Готовые работы → Теоритические основы рестуктуризации

Инвестиционная политика при реформировании организации

2006

---

С условиями соглашения согласен (согласна)

Купить эту работу

---

Содержание

Введение 3

1. Реструктуризации и общие понятия 4

2. Сущность реструктуризации 6

3. Направления реструктуризации предприятий 9

4. Влияние реструктуризации на выбор стратегии развития

современной организации 16

5. Формирование новой финансово-инвестиционной стратегии

предприятия 20

Заключение 26

Список литературы 29

Введение

В настоящее время, несмотря на продолжающийся экономический кризис, в стране осуществляется структурная перестройка экономики. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса становиться реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Так, нужно подчеркнуть значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это возможно сделать только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации.

Подавляющее большинство российских компаний для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. В кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Многие предприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы, то есть выпускали различные виды продукции; другие, помимо традиционно выпускавшийся на них военной техники, осваивают теперь новые виды гражданской продукции. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

 

1. Реструктуризации и общие понятия

Актуальность темы исследования. Основным содержанием структурной перестройки экономики является реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Опыт проведения реструктуризации в России и международный опыт свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших инвестиционных и управленческих задач. Этот процесс, помимо изменений в структуре капитала или в производстве, должен учитывать множество ограничений и специфику той организации, в которой он проводится. Для его проведения необходимо иметь четкие цели, концепцию реструктуризации, а также объективную оценку объема необходимых инвестиций.

Одной из ключевых тенденций в этой области является рост количества сделок по созданию различных интеграционных структур. Они направлены не столько на укрупнение капитала в условиях глобализации, сколько на усиление позиции компаний в конкурентной среде, повышение их устойчивости. Именно конкуренция вынуждает максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы и искать новые инвестиционные возможности, снижать издержки и маневрировать между стратегиями противодействия конкурентам, а также преобразованием бывших конкурентов в партнёры.

Необходимо подчеркнуть значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это можно сделать только при наличии грамотно разработанной стратегии бизнеса, которая воплощается на практике посредством реструктуризации.

Актуальность проблемы реструктуризации организаций обусловлена рядом причин, из которых можно выделить возрастание роли инвестиционной политики в конкурентной борьбе между компаниями и группами компаний в различных сегментах рынка, повышение инвестиционных рисков.

Отдельные вопросы исследования и анализа практики создания и функционирования современных корпоративных структур в современных российских условиях рассмотрены в трудах Д.А. Борисова, В.М. Дягилева, В.В. Холодковой и др.

Однако эти исследования главным образом основаны на детальном изучении и анализе зарубежного опыта стратегического управления и реструктуризации предприятий. В них слабо отражен собственно российский опыт, учет которого имеет важное значение для выявления общих и особенных управленческих и экономических проблем создания крупных компаний в российских условиях. В ряде работ предметом исследования являются узко специализированные группы предприятий одной отрасли.

Изложенное выше, а также наличие многих дискуссионных и нерешенных вопросов, не нашедших должного отражения в научной литературе, их теоретическая и практическая значимость, актуальность и обусловили выбор темы диссертационного исследования.

Цель исследования - на базе глубокого анализа внутренних и внешних процессов в инвестиционной политике организации разработать концептуальные основы механизма реструктуризации, способствующего улучшению управления предприятиями.

Чтобы решить проблему необходимо:

- исследовать теоретические основы реструктуризации в инвестиционной политике организации;

- раскрыть сущность и основные этапы реструктуризации в системе управления организацией;

- провести информационное обеспечение сделок слияния и поглощения;

- изучить мотивация слияний и поглощений компаний в современной экономике;

- изучить современный механизм реструктуризации предприятий;

- выполнить сравнительный анализ российского и зарубежного опыта слияний и поглощений;

- подробно исследовать современные методики оценки стоимости предприятий;

- проанализировать основные мотивы слияний и поглощений в современной экономике.

Объектом исследования являются интегрированные корпоративные структуры, которые в настоящее время являются важным фактором развития предпринимательства в базовых отраслях экономики.

 

2. Сущность реструктуризации

Предприятие для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должно время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Как экономико-социальная система, в соответствии с системными принципами, оно адаптируется к меняющимся условиям внешней среды. Организация должна противостоять существенным изменениям внешней среды, которые возникают нерегулярно и непредсказуемо, а также с помощью определенных действий не только сохранять свою жизнеспособность и достигать стратегических целей.

Изменения в стратегии, производственных процессах, культуре и, соответственно, управлении предприятием могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или радикально, скачкообразно.

К источникам системных проблем относятся:

- ориентация на краткосрочные результаты деятельности в ущерб средне- и долгосрочным целям, отсутствие стратегического подхода к деятельности предприятия;

- снижение уровня координации работы отдельных подсистем предприятия;

- неготовность предприятия к изменениям спроса, появлению на рынке высокотехнологичной и качественной конкурентной продукции:
снижение квалификации персонала, старение основных фондов и технологий;

- неэффективность использования имеющихся в распоряжении ресурсов;

- высокая степень расхождения оперативных интересов менеджмента и коллектива при возрастании объема власти руководства;

- слабое влияние общества на деятельность предприятия, в частности слабость влияния собственников на решения, принимаемые на предприятии.

В российской практике хозяйственной деятельности за последнее время широко использовались понятия реформирование и реструктуризация притом, что многие из исследователей или практиков эти термины стараются трактовать по-своему. В результате часто происходит смешение различных понятий или используется однобокая трактовка.

Под реструктуризацией следует понимать комплексное преобразование предприятия, которое связано с изменением присущих ему структур. Характерной особенностью реструктуризации является комплексность проводимых преобразований. В результате реструктуризации состояние предприятия меняется, и оно переходит к новым условиям функционирования, соответствующим изменившимся условиям внешней среды.

Если взглянуть на проблему реструктуризации с позиций теории перестройки социально-экономических систем, то сделанный вывод о целях реструктуризации предприятий можно дополнить следующей формулировкой: целью реструктуризации промышленного предприятия является такое изменение его структурных компонентов и их связей, которое позволяет устойчиво функционировать в изменившихся рыночных условиях.

Таким образом, поскольку главная задача реструктуризации предприятий состоит в адаптации к новым условиям хозяйствования, концентрации ресурсов и резервов на решении ключевых внутренних проблем предприятия, то реструктуризацию можно идентифицировать как универсальный метод реформирования предприятия.

Универсальной системы проведения реструктуризации, пригодной для всех компаний, не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта.

Первый этап - определение целей реструктуризации. Второй этап - диагностика компании для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Однако вне поля зрения менеджеров и экономистов нередко остается скрытое содержание некоторых форм реструктуризации, среди которых можно выделить следующие:

- возможность использования реструктуризации предприятия в целях незаконного вывода активов компании-должника, в том числе в процессе преднамеренного или фиктивного банкротства;

- использование силового (принудительного) варианта реструктуризации предприятия для недружественного поглощения компании конкурентами.

Для определения вероятности поглощения используются различные модели предсказания целей. Можно предсказывать цели с помощью рыночных данных о движении цен акций. Но такие модели не отличаются высокой степенью угадывания даже за 3 месяца до объявления о сделке. Есть модели, которые используют общедоступную финансовую информацию за 6-12 месяцев, предшествующих объявлению о поглощении. Они идентифицируют компании-цели из исследуемой выборки с точностью 60-90%. Но и они не обладают достаточной предсказательной силой: неслучайные выборки, на которых оценивают параметры модели, без соответствующих модификаций дают смещенные и несостоятельные оценки.

Предлагаем следующие способы решения данных проблем. Оценивается биномиальная логит-модель, для которой отбираются девять независимых переменных, влияющих на вероятность поглощения. Эти переменные базируются на шести гипотезах (табл. 1).

 

Таблица 1 - Гипотезы для предсказания вероятности поглощения

Гипотеза

Переменные

Ожидаемый знак

1. Неэффективного

менеджмента

Средняя избыточная доходность (AER)

ROE

-

-

2. Дисбаланса

рост-ресурсы

Фиктивная переменная рост-ресурсы (GRDUMMY)*

+

3. Неспокойной

отрасли

Отраслевая фиктивная переменная (IDUMMY)**

+

4. Размера фирмы

SIZE

-

5. Недооценки

активов

Рыночная/балансовая стоимость (Q)

-

6. P/E гипотеза

P/E

-

 

* GRDUMMY = 1 для комбинаций низкий рост высокая ликвидность низкий леверидж и высокий рост низкая ликвидность высокий леверидж; = 0 в остальных случаях.

** IDUMMY = 1 если в отрасли (согласно отраслевому коду классификации SIC) за последний год произошло по меньшей мере одно поглощение; = 0 в остальных случаях.

 

 

3. Направления реструктуризации предприятий.

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

1.           Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

2.           Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам 1015% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.

Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону реформирования предприятий одобрена Концепция реформы предприятий и иных коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Цель правительственной реформы только содействовать внутренним процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым предприятиям при этом ставятся:

-              наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;

-              переход на международные стандарты бухгалтерского учета;

-              переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции;

-              снижение неденежных расчетов вплоть до полного их прекращения.

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:

-              не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;

-              не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;

-              развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

В последнее время появился и набирает популярность еще один экономический термин реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Существуют несколько принципов реинжиниринга:

-              отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с чистого листа. Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

-              пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

-              приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что характерно для сегодняшней России.

Однако, при высокой экономической эффективности реинжиниринга, существуют факторы, делающие его применение на российских предприятиях проблематичным. В первую очередь это социальные причины, так как резкий отказ от существовавшей схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно сказаться на структуре рабочих мест, а ведь, пожалуй, главное требование государства к реформируемым предприятиям на сегодня это сохранение текущего уровня занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая, но неудовлетворительно работающая модель заменяется на идеальную, то есть сконструированную искусственно, что всегда, а в условиях российской нестабильности особенно, может привести к результатам, противоположным ожидаемым.

Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование, формирование основных элементов затрат, привлечение отечественного и зарубежного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень. Она определяет кардинальные изменения внутри самого предприятия.

Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:

-              нестабильной социально экономической ситуацией;

-              ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;

-              недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно правовой базы;

-              слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;

-              неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);

-              ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. Сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;

-              недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.

Специальный вопрос расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

Многие российские предприятия нашли подходы к решению своих проблем, проведенная реструктуризация позволяет им играть заметную роль на внутреннем рынке и рынках зарубежных стран. Характерным примером структурной перестройки отечественной промышленности может служить реорганизация Роспрома и нефтяного холдинга ЮКОС. В начале 1997 г. было принято решение об организационном слиянии этих двух компаний, каждая из которых остается самостоятельным юридическим лицом при введении новой структуры управления.

Начальным этапом интеграции компаний явилось финансирование объединенного правления в качестве исполнительного органа. Созданный административный совет функционирует как общий административный орган для рассмотрения общих вопросов для всех предприятий Роспрома и ЮКОСа. Вместе с тем Роспром ЮКОС создает внешний консультационный совет с участием крупных зарубежных специалистов в области финансов и бизнеса. Предполагается, что его членами станут представители инвестиционного банка Ротшильдов, компания Артур Андерсен и др.

Нефтяная компания ЮКОС вынуждена была пойти на такое объединение в связи с исключительно тяжелым финансовым положением, сложившимся в период с 1997 г. по 2003 г. В современной структуре действуют комитеты стратегического планирования, кадровой политики, торговли, охраны окружающей среды, инвестиционной политики и др. В конце 2004 г. ЮКОС перешел на централизованную схему организации финансовых потоков. В настоящее время он в состоянии финансировать затраты, связанные с производственной деятельностью дочерних предприятий, и производить все налоговые платежи.

Результатом реструктуризации явилась стабилизация финансового положения, возможность для компании дополнительно выпустить акции на 2, 3 млрд. рублей, использовать полученные доходы на погашение долгов своих предприятий.

В рамках реализации новой финансовой стратегии были привлечены эффективные источники внешнего финансирования с использованием механизмов фондового рынка. Прежде всего речь идет об эмиссии акций, позволившей снизить задолженность перед федеральным бюджетом с 3,5 на начало 2004 г. до 1,9 трлн. Рублей, ликвидировать долги по заработной плате.

Администрация целого ряда городов и областей (Волгоград, Самара, Набережные Челны, Кострома, Краснодар, Московская область) активно содействуют ведению семинаров по распространению успешного опыта реформирования и реструктуризации. Но особенно показателен пример Нижегородской региональной программы.

Принципиальным в реструктуризации является разработка с помощью консалтинговой фирмы плана реструктуризации предприятия и его реализация с возможным сопровождением консалтинговой фирмой в течение одного года. Для участия в проекте отбирались консалтинговые фирмы, способные не только оказать качественно комплексные консультационные услуги, но и готовые получать основную часть оплаты своих услуг по достижению предприятием запланированных результатов (например, поквартально). Каждая из отобранных консалтинговых фирм имеет свои технологии работы, но принципиальным является их ответственность, финансовая и моральная, за достижение предприятием запланированных результатов.

Реализация первого этапа программы началась на 9 предприятиях совместными усилиями местных и московских консультантов, администрации и коллективов предприятий. Подведение предварительных итогов за вторую половину 2001 г. показало высокую эффективность вложения средств в региональные программы реформирования и реструктуризации. В 2002 г. начаты и другие региональные программы.

Данные за довольно длительный период[1] говорят о тенденции падения объемов завершенных сделок на мировом рынке корпоративного контроля. Как показывает анализ мирового рынка, количество завершенных сделок к концу 2003 года уменьшилось на 25% с 20 954 в 2002 году (или почти в четыре раза с 2000 года) до 15 662 сделок. В стоимостном отношении падение было не столь значительным - общая стоимость заключенных сделок на мировом рынке составила 1 009 млрд. долларов США по сравнению с 1 191 млрд. долларов США в 2002 году, что означает снижение в размере 15%.

Среди лидеров на рынке слияний и поглощений в России оказался пищевой сектор, который обогнал машиностроение и ТЭК. Далее следуют металлургия, строительство и промышленность строительных материалов, а затем химическая и нефтехимическая отрасль. Каждый год этот сектор почти удваивает объем сделок, прочно занимая первое место по числу сделок (14% от общего числа). Из других достаточно успешных в этой области отраслей следует выделить химическую - 15 сделок на 1,1 млрд. долл. и более чем двукратный рост к уровню 2004 года.[2]

В отрасли добычи полезных ископаемых объем сделок ежегодно растет в два с лишним раза, тогда как число сделок - около 10, причем в 2005 году - всего 8, что подтверждает наш пример с компанией ЮКОС.

В торговле ведется активное строительство розничных продовольственных сетей федерального масштаба и в результате - 27 сделок на 630 млн. долл., рост за год - 76,2%.

В страховой сфере за этот же период зафиксировано всего 6 сделок на 145 млн. долл. Среди причин такой низкой активности следует отметить: невысокую долю страховых премий в ВВП, низкую страховую культуру населения и компаний, невысокий уровень сборов по страхованию жизни (основная статья доходов западных страховщиков), барьеры на вхождение на рынок иностранцев. Можно отметить также более чем двукратное падение объемов сделок в отрасли связи - с 1,8 млрд. долл. в 2004 году до 735 млн. долл. в 2005 году. Пик слияний/поглощений в металлургии пришелся на 2003 год, когда была заключена 21 сделка на 3,5 млрд. В 2005 году показатели  гораздо скромнее: 16 сделок всего на 1,6 млрд. долл. Консолидация активов внутри отрасли практически завершена.

Следует отметить, что, несмотря на внушительную динамику роста, российский рынок корпоративного контроля в 2005 году не исчерпал своих потенциальных возможностей.

 

4. Влияние реструктуризации на выбор стратегии развития современной организации

выявлена роль инноваций в системе управления организацией, обоснован рост инвестиционной привлекательности компании в результате стратегической реструктуризации, разработаны методические и практические основы формирования стратегии развития в условиях реструктуризации.

Новшества формируют рынок новшеств (новаций), инвестиции - рынок капитала (инвестиций), нововведения (инновации) - рынок чистой конкуренции нововведений (рис.1).

 

 

Рис. 1. Сфера инновационной деятельности

 

По своей окупаемости и доступности (в смысле необходимых стартовых инвестиций) процессные, продуктовые и аллокационные инновации могут быть проранжированы следующим образом. Наиболее оперативными и легкореализуемыми являются процессные новшества. Среднесрочными и среднекапиталоемкими - продуктовые инновации. Самыми долгосрочными и дорогостоящими - аллокационные.

Таким образом, можно сформулировать основные направления поддержки инновационной деятельности:

- мобилизация бюджетных финансовых ресурсов Российской Федерации, внебюджетных и негосударственных источников на приоритетных направлениях научно-технического развития и технологического перевооружения производства;

- создание благоприятной инновационной среды, стимулирующей технологическое обновление производства, создание новых конкурентоспособных товаров и услуг независимо от организационно-правовой формы и формы собственности организации;

- формирование в научно-технической сфере отношений, способствующих рациональному использованию потенциала отечественной прикладной науки, интенсификации научно-технических обменов, распределению новых знаний и технологий, коммерциализации научно-технических достижений;

- создание новых рабочих мест в сфере инновационного предпринимательства, обеспечение социальной защищенности и поддержание авторитета, престижа труда российских ученых, конструкторов, изобретателей и производителей наукоемких товаров и услуг.

Для того, чтобы успешно осуществить стратегию компании и цели реструктуризации, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

Ожидания собственников и направление повышения стоимости компании определяют набор целей верхнего уровня, которые являются основой для формирования стратегий развития компании. Практически, формирование стратегии состоит из трех основных фаз:

- стратегический анализ;

- SWOT-анализ;

- выработка стратегических альтернатив.

Дальнейшая работа по выработке стратегических альтернатив необходима для агрегирования, формализации и уточнения стратегий развития предприятия и выработки главной стратегической цели, которые лягут в дальнейшем в основу процесса реструктуризации.

В рамках реструктуризации бизнес-систем практика позволила выработать два эффективных инструмента, позволяющих либо существенно оптимизировать деятельность существующей бизнес-системы, либо спроектировать новую систему управления, лишенную генетических недостатков существующей. Эти инструменты - матрица аутсорсинга БКГ и универсальная процессная модель БКГ.

Этот инструмент крайне прост и эффективен при реструктуризации бизнес-систем, имеющих в своей основе стабильные стратегические цели, но накопивших излишние компетенции, работы, персонал и т. д.

Для того, чтобы разложить стратегические цели компании на отдельные составляющие, необходим некий шаблон (правило), в соответствии с которым моделируется деятельность бизнес-системы. Несомненно, такой шаблон должен быть универсальным и непротиворечивым, то есть отвечать критериям системности.

При проектировании бизнес-систем можно использовать универсальную модель, применимую для описания и формализации деятельности любой бизнес-системы.

Универсальная модель БКГ достаточно логична и описывает основные виды деятельности предприятия, которые могут быть ограничены (то есть определены границы) с точки зрения результатов их деятельности. При таком подходе выделяются типовые виды деятельности.

Описанный выше подход был реализован на нескольких отечественных предприятиях от небольших торговых компаний со штатом до 100 человек до крупных предприятий с тысячами работников.

Основной результат применения этих инструментов при реструктуризации выражается в коррекции или создании бизнес-систем, отвечающих долгосрочным запросам собственников и с учетом особенностей окружающей среды.

В качестве результатов применения описанной выше методологии можно назвать:

- сокращение уровней управления бизнес-системой на 1-2 уровня;

- сокращение персонала компании при сохранении объемов выпуска продукции/услуг, сокращение от 15 до 35% штатной численности персонала;

- снижение издержек при сохранении объемов и качества выпуска продукции/услуг - от 4% до 22% в денежном выражении;

- увеличение объемов продаж при сохранении ценовой и ассортиментной политик на 10-20% через 3 месяца после проведения реструктуризации;

- повышение рентабельности предприятия.

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация или реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

Базовым принципом реструктуризации становится необходимость предоставления скоординированной свободы действий подразделениям для того, чтобы сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям.

В основе разработки инвестиционной политики должна лежать стратегия, разработанная отдельно для каждого вида деятельности. Процесс реструктурирования нацелен не на решение отдельных простых хозяйственных задач, а на решение сложных, комплексных проблем, осуществление укрупненных операций. Важным результатом реструктуризации компании является повышение ее рыночной стоимости, то есть повышение рыночной стоимости бизнеса.

---

Купить эту работу

---

Все темы готовых работ →

Другие готовые работы по теме «теоритические основы рестуктуризации»